« Agir vite et casser les codes » : ce slogan né aux débuts de la Silicon Valley ne correspond plus à un monde caractérisé par la complexité, l’interdépendance et une confiance fragile.
L’expression largement reprise « move fast and break things » (aller vite et casser les codes) a un certain panache. Elle incarne l’arrogance des débuts de la Silicon Valley : la conviction que la vitesse l’emporte sur la prudence, que la disruption vaut mieux que la tradition, et que le progrès passe inévitablement par des dommages collatéraux.
Cette phrase est surtout associée à Facebook pendant ses années d’hyper-croissance au milieu des années 2000, bien que des variantes de cette idée aient largement circulé au sein de l’économie naissante d’Internet. À l’époque, ce conseil ne se contentait pas d’attirer l’attention, il avait en quelque sorte du sens. Lorsque l’on développe des produits numériques légers au sein de systèmes relativement simples, la rapidité constitue un avantage, et les échecs sont souvent peu coûteux et réversibles.
Mais dès que j’ai entendu cette expression pour la première fois, elle m’a donné à réfléchir. Pourquoi, exactement, quelqu’un voudrait-il « casser des codes » ?
Le coût des erreurs est élevé
Soyons clairs : remettre en cause le statu quo présente un réel intérêt. Le concept de « destruction créatrice » jouit d’une longue tradition, et l’innovation nécessite souvent de remettre en question les idées reçues, de tester les limites et de bouleverser les systèmes bien établis. Agir rapidement peut faire toute la différence, en particulier dans des situations de concurrence ou de crise.
Mais faire de « agir vite et casser les codes » une philosophie d’entreprise est une tout autre affaire. Car ce que nous brisons souvent, ce n’est pas seulement du code ou un processus. Nous brisons la confiance. Nous brisons les relations. Nous brisons la crédibilité. Et celles-ci sont bien plus difficiles à réparer.
Dans le monde d’aujourd’hui — caractérisé par la complexité, l’interdépendance et une confiance institutionnelle fragile —, le coût des erreurs est bien plus élevé. Rares sont les organisations qui constituent des systèmes isolés. Les décisions ont des répercussions sur les employés, les clients, les partenaires, les régulateurs et les communautés. Les dirigeants évoluent dans des environnements où les faux pas sont partagés, amplifiés et mémorisés.
Et à l’ère de l’IA, ces effets sont de plus en plus accélérés et amplifiés : les décisions se propagent rapidement, les systèmes s’adaptent instantanément, et de petites erreurs peuvent prendre une ampleur systémique avant même que les dirigeants n’aient le temps de réagir. Dans ce contexte, la rapidité sans discernement n’est pas de l’agilité : c’est de l’imprudence.
Agir vite et casser les codes vs. agir de manière réfléchie et s’adapter
À l’inverse, je repense souvent à la devise des Navy SEALs : « Slow is smooth, and smooth is fast » (La lenteur est synonyme de fluidité, et la fluidité est synonyme de rapidité). Venant de guerriers littéralement entraînés à « tout casser » si nécessaire, cette leçon est riche d’enseignements. La précision, la discipline et la coordination — agir de manière réfléchie — sont ce qui permet véritablement d’atteindre la vitesse au moment où cela compte le plus. La précipitation augmente le risque d’erreur, tandis qu’une exécution fluide renforce l’avantage.
Les dirigeants d’aujourd’hui auraient peut-être intérêt à adopter un mantra plus mûr que « aller vite et casser les codes » : agir avec curiosité, expérimenter avec discipline et construire avec résilience. Instaurer la confiance avant d’en avoir besoin. Assurer l’alignement avant d’accélérer. Développer une compréhension commune afin que, lorsque vous agissez rapidement, l’organisation avance de concert au lieu de se fragmenter. Cela me rappelle une question qu’un ingénieur particulièrement réfléchi m’a posée un jour : pourquoi les véhicules ont-ils des freins ? La réponse est magnifiquement contre-intuitive : les véhicules n’ont pas de freins simplement pour pouvoir s’arrêter ; ils en ont pour pouvoir aller vite.
Aller plus lentement ne signifie pas être timide, mais agir de manière réfléchie et s’adapter. Cela implique de comprendre où la rapidité crée de la valeur et où la patience renforce la résilience. Cela signifie établir des priorités, faire des compromis difficiles et agir de manière réfléchie quant à la manière dont on répartit son attention, ses ressources et son énergie de dirigeant. Dans les systèmes humains complexes, le progrès est rarement linéaire et n’est presque jamais gratuit.
Le véritable avantage concurrentiel appartient à ceux qui perdurent
L’ironie, c’est que de nombreux dirigeants d’aujourd’hui, qu’ils évoluent dans le secteur public, privé ou associatif, tentent désormais de réparer ce que les dirigeants d’hier ont brisé au nom de la rapidité : la confiance dans les institutions, la confiance dans le leadership et la conviction que le changement s’opère avec les personnes plutôt que contre elles. Dans ce contexte, le véritable avantage concurrentiel n’appartient peut-être pas à ceux qui avancent le plus vite, mais à ceux qui construisent de la manière la plus réfléchie — et qui, par conséquent, perdurent.
Le changement le plus important n’est peut-être pas d’ordre tactique, mais culturel : un engagement renouvelé à construire plutôt qu’à détruire. Le genre de construction qui naît lorsque des équipes diversifiées s’unissent dans une collaboration intense et créative. Cela implique de travailler ensemble plutôt que de foncer seul, et de résister à la tentation de sacrifier la confiance, les relations ou la cohérence au nom de résultats rapides.
Dans un monde qui semble déjà fracturé et instable, ce sont les dirigeants qui choisissent délibérément de construire qui seront ceux qui créeront un changement durable.
Mark Nevins
Je remercie Mark Nevins pour ses conseils avisés. Retrouvez :
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