Our future will hold more international and intercultural interactions and among all this, more selling and negotiation across cultures and nationalities. It is well acknowledged that in the International context, cultural differences have an impact on performance.  Ricks (2006) presents numerous examples of this in his fourth edition of blunders in international business where he discusses the many mistakes made by large and smart organizations in the international business arena. 

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Depuis la deuxième guerre mondiale, les générations que l’on nomme les « Matérialistes puis les Baby boomers, la Génération X et les Digital natives/Millenials » ont traversé des ères économiques qui reflètent des changements profonds de l’activité humaine. Nous nous proposons dans cet article de résumer ces évolutions à travers trois points : un regard sur l’évolution de l’économie ; un regard sur l’évolution des Hommes au travail et ; un regard sur l’évolution des Entreprises.

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Définition 

C’est la capacité à transformer avec passion une intuition ou une idée en une réalisation importante.

Observations

• Trouver un gros problème qui n’a pas de solution
• Trouver un angle à fort impact : vente, clients, processus, produit, service, personnes…
• Visualiser un futur idéal GREAT*

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Michel était connu dans l’entreprise pour être une force de proposition hors pair et un mitrailleur d’idées. Son président et ses collègues le sollicitaient souvent car il trouvait toujours un angle nouveau, différent et créatif pour améliorer là une relation client, là un processus, une pratique, une opportunité business…

Le propriétaire de sa société avait été sensible à cette capacité créative extraordinaire et s’était dit que ce serait bien si Michel pouvait démultiplier ce talent auprès des autres membres de l’entreprise. Les nombreux échanges qu’il avait eu avec Michel sur ce sujet  l’avaient amené à la conclusion que c’était un talent inné, très difficilement transférable.

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Not many companies make an explicit effort to identify and develop their future general managers—the kinds of leaders who can work across the organization broadly and manage at scale while still being able to engage in details of the business when necessary. Even fewer companies are truly effective at successfully onboarding senior managers from the outside; transitioning executive-level hires presents significant challenges and disappointing success rates.

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Prévenir les sijavaissus et rendre son travail plus qualitatif

Dans une galaxie très lointaine, tous les habitants de la planète 7+/-2 se levaient en se disant chaque jour qu’ils feraient de leur mieux. Malheureusement pour eux, quand ils étaient au travail, ils étaient confrontés à de vilaines bêtes qu’ils appelaient des SIJAVAISSUS car elles laissaient toujours après leur passage l’effet très désagréable du « si j’avais su, je m’y serais pris autrement…».

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Setting the discussion

In order to encourage our clients and partners to reflect on their practices with regards to their strategy, we have designed an exploratory framework that relies on the 20/80 Pareto principle to discuss the strategy anatomy. 

Let’s start with a short review from recent research:

 The whole strategic planning process includes environmental analysis, strategy formulation, implementation and control “(Tripes, Komarkova, Pirozek and Dvorak, 2014, p 332).

There are five building blocks to the strategic management process: vision and mission statements, external and internal analysis, strategy formulation, implementation and performance evaluation. (Rajasekar, 2013, p. 132). 

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