C’est la capacité à gérer son entrée dans une situation donnée qui distingue les bons leaders des grands leaders. Tout commence par une simple pause d’une minute pour se recentrer. Le premier volet de toute une discipline d’approche.
L’expression « arriver en trombe » (« coming in hot » en anglais) vient du vocabulaire de l’aviation et de l’armée. Elle désigne un avion qui approche à une vitesse excessive, avec très peu de marge d’erreur. Une approche « en trombe » signifie généralement que le pilote arrive avec trop d’élan, ce qui rend l’atterrissage risqué et dangereux dans un environnement contraint.
Arriver à toute allure n’est pas la bonne façon de manipuler un équipement aussi sophistiqué et extraordinairement coûteux. Un F-22 Raptor de Lockheed Martin peut coûter plus de 300 millions de dollars. La précision compte. Le contrôle compte. La sécurité de l’ensemble de l’équipage compte.
Et pourtant, en tant que dirigeants, nous arrivons bien trop souvent « à chaud ».
Nous entrons dans les conversations déjà sous tension : frustrés par notre dernière réunion, trop enfermés dans notre propre perspective, ou déterminés à faire passer un message coûte que coûte. Nous coupons la parole avec une intensité émotionnelle maximale. Nous forçons trop, trop tôt. Nous réagissons avec intensité quand la situation exige de la nuance.
Vous est-il déjà arrivé de faire cela ? De l’avoir fait sans même vous en rendre compte ? (Demandez à vos collègues de vous faire un retour.) Le problème n’est pas l’énergie, ni la concentration, ni la volonté d’obtenir des résultats. Le problème, c’est le calibrage.
Être la bonne personne dans une situation donnée
Le grand leadership ne consiste pas à être la même personne dans toutes les situations. Il consiste à être la bonne personne dans cette situation précise, celle dans laquelle vous vous trouvez maintenant. Une discussion de conseil d’administration, un entretien de coaching, une gestion de crise, un entretien d’évaluation et une séance stratégique exigent tous des « vitesses d’approche » différentes. Les leaders les plus efficaces sont ceux qui savent lire le moment — et s’ajuster.
J’appelle cette capacité la discipline d’approche : la capacité à gérer consciemment la manière dont on entre dans une situation.
La plupart des leaders n’abordent pas les situations avec discipline. Non pas parce qu’ils n’en ont pas conscience, mais parce qu’ils ne prêtent pas attention à ce que le moment exige d’eux.
J’ai vu ce syndrome se manifester de nombreuses fois chez mes clients. Un excellent cas d’école est celui des associés seniors dans de grands cabinets de conseil, des banques d’investissement ou des sociétés de private equity : à bien des égards, ce sont les pilotes de chasse du business. Ils sont exceptionnels : ce sont des experts en résolution de problèmes, des négociateurs hors pair et des investisseurs brillants, dotés d’un esprit profondément analytique et très respectés pour leur discernement. Mais bon nombre d’entre eux ont aussi tendance à adopter un comportement limitant : ils arrivent en réunion avec une attitude trop offensive.
Exemple : le modèle de discipline d’approche de Tony
Prenons Tony comme exemple. Il connaît son secteur sur le bout des doigts et sait anticiper. Son approche – qu’il jugeait très efficace – consistait à arriver avec une vision déjà entièrement formée et à commencer immédiatement à la défendre. Il contestait rapidement, interrompait souvent et poussait fortement vers sa conclusion. Rien de cela ne venait de l’ego ; cela venait au contraire de sa conviction et d’un désir passionné d’atteindre efficacement la bonne réponse.
Mais l’effet était sans équivoque. Les autres se refermaient. La discussion s’appauvrissait. Son équipe se taisait au lieu de contribuer. Avec le temps, il recevait moins d’éléments, pas plus – et la qualité de ses décisions en souffrait.
Ensemble, nous avons développé un modèle de discipline d’approche, structuré ainsi :
Avant les interactions importantes, Tony a commencé à faire une courte pause – un recentrage volontaire – pour se poser quatre questions :
- Approche : Qui dois-je être à ce moment précis pour obtenir le meilleur résultat ?
- Résultat pour eux : Que veulent-ils et de quoi ont-ils besoin dans cet échange ?
- Résultat pour moi : Qu’est-ce que j’attends et de quoi ai-je besoin ?
- Ajustement : Comment dois-je adapter mon style, et si la situation déraille, comment puis-je rester le plus efficace possible ?
Tony était un adepte du box breathing – une technique de respiration carrée – qu’il m’a apprise, et il l’a associée à 30 secondes de respiration intentionnelle avant les réunions : juste assez pour ralentir, et créer un espace entre l’impulsion et l’action.
Le changement a été significatif.
Tony fait toujours preuve de la même vivacité d’esprit, mais il sait désormais mieux doser la manière et le moment où il la met en œuvre. Il commence par poser des questions plutôt que de faire des affirmations. Il laisse les conversations se développer avant de les orienter. Il évalue l’ambiance avec plus de finesse, en s’appuyant sur sa grande intelligence émotionnelle innée. Il en résulte non seulement une meilleure dynamique, mais aussi de meilleurs résultats.
Aujourd’hui, les collaborateurs cherchent activement à rejoindre ses équipes, non seulement parce qu’il gagne, mais aussi parce qu’ils savent qu’ils seront écoutés, challengés de manière appropriée, et associés à la construction de la solution. Tony suscite davantage de confiance, une adhésion plus forte et – surtout – de meilleures décisions, parce qu’il mobilise toute l’intelligence du groupe, et pas seulement la sienne.
Même leader. Même capacité. Approche différente.
Comment mettre en place sa discipline d’approche ?
Si tout cela revêt aujourd’hui plus d’importance que jamais, c’est notamment en raison de notre façon actuelle de travailler. Avant la pandémie, nous disposions de pauses naturelles entre les réunions : marcher dans les couloirs, prendre l’ascenseur, sauter dans un taxi pour traverser la ville, voire embarquer dans un avion. Aujourd’hui, nous passons sans transition d’une réunion Zoom à l’autre, et cet état d’esprit « Zoom » imprègne souvent les réunions en présentiel également. Nous transportons les répercussions émotionnelles et cognitives d’une conversation directement dans la suivante.
C’est là que la plupart des leaders arrivent « à chaud » – non par intention, mais par simple inertie.
La discipline requise est simple, même si elle n’est pas toujours facile : maîtrisez votre approche.
Avant toute interaction importante, prenez une minute pour vous recentrer. Posez-vous les quatre questions : Qui dois-je être ? Que veulent-ils ? Qu’est-ce que je veux ? Comment puis-je m’adapter au mieux au fil de l’échange ?
Puis respirez, même brièvement. Prenez un instant pour décider – consciemment – de la manière dont vous voulez vous présenter.
À ce moment-là, vous faites quelque chose de trompeusement puissant : vous reprenez le contrôle de votre choix. Vous atténuez la réactivité. Vous sortez de l’inertie et vous vous demandez : « De quoi cette situation a-t-elle réellement besoin de ma part ? »
En tant que dirigeants, nos plus grandes forces deviennent souvent nos plus grandes faiblesses. L’intensité, l’urgence et la soif de résultat qui nous ont menés là où nous sommes peuvent aussi, s’ils sont mal utilisés, nuire à notre efficacité. Si rien n’est fait pour les maîtriser, ils nous poussent à foncer à toute vitesse alors que la situation exige une approche plus nuancée.
Si vous entrez dans chaque situation à pleine vitesse, vous allez rater beaucoup de pistes d’atterrissage – et provoquer beaucoup de dégâts au sol. En tant que leader, il vous appartient de maîtriser votre approche dans l’instant.
Alors prenez une minute pour vous recentrer, respirer et vous calibrer. Puis faites atterrir l’avion.
Mark Nevins
Je remercie Mark Nevins pour ses conseils avisés. Retrouvez :
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