Et quand il n’y a pas de stratégie !?!

Frank Rouault & Jean Segonds.

Il arrive fréquemment que des collaborateurs se plaignent du fait que l’entreprise souffre d’un manque de stratégie et expriment des difficultés à faire le lien entre leur job et l’orientation de leur entreprise. Ceci représente une réelle opportunité de progrès puisque nos recherches révèlent qu’en moyenne, 59 % des collaborateurs comprennent les objectifs de l’entreprise et 51 % d’entre eux comprennent clairement ce que l’on attend d’eux. Si l’on rapportait ces chiffres au fonctionnement d’une équipe de foot, cela signifierait que six joueurs sur dix comprennent les objectifs du club et qu’un joueur sur deux comprend son rôle sur le terrain. Serait-ce suffisant pour espérer gagner ?

Avant d’échanger sur ce que chacun peut faire pour combler ce manque, il nous paraît clé de revenir sur la définition de la stratégie. Hinterhuber et Popp (1992) nous rappellent que « la stratégie, c’est l’évolution de l’idée originale et initiale en fonction des circonstances qui changent en permanence ». De manière plus concrète, les chercheurs s’accordent sur le fait que la stratégie d’une entreprise est ce qu’elle fait, pas ce qu’elle a prévu de faire ni ce qu’elle dit. (Mintzberg, 1978, Blahova et Knapkova, 2010). Ils nous rappellent aussi que toute entreprise a une stratégie, qu’elle le sache ou pas et que la stratégie est ancrée dans l’action de l’entreprise.

Vous découvrirez la stratégie implicite de votre entreprise en répondant aux 5 questions suivantes :

  • Quelle est notre offre ?
  • Quel type de clients recherchons-nous ? (secteur, taille, profil)
  • Dans quelle(s) géographie(s) sommes-nous actifs ?
  • Avec quels partenaires ? (partenaires amont pour constituer l’offre, partenaires aval pour vendre et/ou pour apporter les services)
  • Quel est notre différentiateur majeur par rapport aux concurrents ?

Il est évident que c’est à la direction d’être le plus explicite possible sur sa vision et ses orientations. Cependant, chacun peut, aussi, par son observation et ses initiatives, comprendre la stratégie de l’entreprise et y inscrire son action. C’est tout l’objet de ce papier.

Si nous gardons l’analogie du sport, nous proposons de voir comment à travers les points suivants :

  • Revoir les règles du jeu
  • Comprendre le terrain de jeu
  • Préciser son rôle sur le terrain

Revoir les règles du jeu

Même si tous s’accordent sur l’idée que la motivation des Hommes est et fait le futur de l’entreprise, Charan (2001) nous précise qu’aucune entreprise ne peut se développer de manière pérenne si elle ne veille pas à répondre à ses besoins de base, à savoir :

  • Etre centré sur les clients : réaliser des actions qui sont directement associées à l’initiation, au développement et/ou à la pérennisation du portefeuille clients
  • Développer le chiffre d’affaires : réaliser des actions qui servent à protéger et à augmenter le revenu de l’entreprise
  • Réaliser des profits : mener des actions qui visent à protéger, maintenir et élargir les profits de l’entreprise, c’est-à-dire très simplement augmenter le chiffre d’affaires et réduire les coûts au minimum.
  • Améliorer la trésorerie : mener des actions qui sont liées à la protection, l’optimisation et au développement du cash disponible,
  • Assurer de bons retours sur investissement : mener des actions et prendre des décisions qui permettre de générer le meilleur retour possible sur l’utilisation des ressources.

Et vous, comment votre entreprise sert ses besoins de base ?

Comprendre le terrain de jeu

Pour cela, il est important de comprendre les mécanismes clés qui permettent à l’entreprise de fonctionner. Afin de vous aider à affiner vos observations, nous vous proposons deux bonnes pratiques : comprendre le fonctionnement de son entreprise et comprendre la notion de business model.

Comprendre le FONCTIONNEMENT DE SON ENTREPRISE

  • Comprendre précisément la vision et la mission de son entreprise.
  • Lire le rapport d’activité annuel.
  • Pouvoir décrire la valeur qu’un client externe retire de son entreprise.
  • Sortir de son service ; prendre des contacts dans les autres départements.
  • Etre volontaire sur des projets multifonctions et cross fonctionnels
  • Passer du temps avec des personnes expérimentées qui connaissent le secteur d'activité.
  • Connaître les produits et services de son entreprise et comprendre comment les clients les utilisent, quels bénéfices ils en retirent.

Comprendre la notion de « BUSINESS MODEL»

  • Reconnaître que c’est une description de la manière dont une entreprise crée de la valeur pérenne sur le marché
  • Se rappeler que les sources de création de valeur sont dans la capacité à créer de l’immatériel
  • Se souvenir que la création de valeur existe lorsque la valeur qu’apporte l’entreprise dépasse les coûts générés pour la faire fonctionner
  • Décrire le système général de création de valeur, en expliquant l’organisation et la mise en œuvre des moyens et des ressources nécessaires
  • Démontrer la validité financière du modèle
  • Spécifier clairement la relation offre/besoin du marché et s’assurer qu’il existe une preuve réelle de la façon dont l’offre répond au besoin
  • Décrire au moins un avantage concurrentiel significatif qui rend unique
  • Présenter les 7 + ou – 2 activités qui font la raison d’être de l’entreprise

Et vous, quel est le modèle de fonctionnement de votre entreprise ?

Préciser son rôle sur le terrain

Au-delà de demander des précisions à votre management sur la vision et l’orientation de l’entreprise, Il convient de réfléchir à la façon dont vous vous inscrivez dans le développement de l’entreprise. Pour cela, nous vous invitons à envisager quelques initiatives (3 à 5) que vous pourriez prendre dans votre rôle et à vous assurer qu’elles répondent aux critères suivants :

  • Apporter de la valeur à l’entreprise : rapporter plus que ce que cela coûte.
  • Etre source de développement personnel : vous développer
  • S’intégrer dans l’effort général de l’entreprise : contribuer à l’intérêt général
  • Ne pas aller à contre-courant du fonctionnement de l’entreprise tout en s’autorisant à explorer les chemins de traverse : explorer les nouvelles idées
  • Apporter une expertise à l’entreprise : aider l’entreprise à construire son savoir-faire unique.

Et vous, comment vous inscrivez vous dans la stratégie de l‘entreprise ?

En conclusion, une entreprise ne peut exister ni se passer de stratégie puisque c’est ce qu’elle fait. Encouragez et soutenez votre Direction pour qu’elle la rende explicite afin de vous faciliter le chemin. Prenez l’initiative de comprendre et vous inscrire dans la stratégie de l’entreprise. Cela vous aidera à répondre aux besoins de l’entreprise, à répondre à vos besoins et à prendre du plaisir en chemin.

Avant de communiquer sa stratégie, il est clé de bien la formaliser. Découvrez "the strategy conversation", une réflexion sur les étapes de la formalisation de la stratégie.

 

Bibliographie

  • Blahova et Knapkova, 2010 Effective Strategic Action: From Formulation to Implementation 2010 International Conference on Economics, Business and Management IPEDR vol.2 (2011) © (2011) IAC S IT Press, Manila, Philippines
  • Charan 2001 What the Ceo wanrts you to know Crown Business Publishers
  • Hinterhuber et Popp 1992 Are you a strategist or just a manager? Harvard Business Review. Jan-Feb;70(1):105-13.
  • Mintzberg, (1978) Patterns in Strategy Formation Management Science, Vol. 24, No. 9. pp. 934-948
  • Rouault, F. Clément, P (2010) Construire les succès Editions Afnor, Paris.

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