Conseils à l'attention des managers pour donner un bon feedback à ses équipes

Les 4 questions à poser pour donner un feedback à ses équipes selon Mark Nevins

Si Mark Nevins n'avait qu'une seule chose à apprendre à chaque manager, ce serait celle-ci. La façon de faire un feedback à ses équipes. Découvrez pourquoi et comment faire un bon retour à ses collaborateurs et collaboratrices en entreprise. 

Pourquoi un ou une manager doit donner des feedbacks à ses équipes ? 

Les personnes qui vous rendent des comptes veulent et ont besoin de vos commentaires.  

Prenez n'importe quelle évaluation à 360 de n'importe quel.le manager : je suis prêt à parier 5 dollars que l'une des trois premières choses qui leur sont demandées est "plus de feedback et plus de coaching".  

(Et oui, le fait que l'une des principales demandes émergeant d’un feedback soit "plus de feedback" est d'une ironie formidable).

Ces dernières années, une idée s'est répandue, propulsée par un article souvent cité du HBR. Les feedbacks et les avantages qu’ils engendreraient au travail seraient une "imposture". 

Cette idée n'est pas seulement stupide, elle est dangereuse. (Et c'est aussi une volte-face complète par rapport à la position de HBR d’il y a quelques années).  

Trop de managers ne parviennent déjà pas à fournir un coaching et un développement constructifs ("Je n'ai pas le temps", "D'autres choses sont plus importantes", "C'est le travail des RH") et nous allons les laisser s'en sortir ainsi ?  

Vos collaborateurs et collaboratrices veulent un retour d'information et en ont besoin. En effet, plus votre équipe est performante, plus elle est en demande et en requiert.  

Le problème n'est pas le feedback en lui-même, mais la façon dont il est donné. 

Dans un excellent article paru dans Fast Company, Shelley Osborne souligne le fait que la plupart des managers ne sont pas formé.e.s pour donner du feedback, que les cultures d'entreprise ne sont souvent pas favorables à cette pratique et que, dans de nombreux cas, il est donné dans une intention qui n’est pas la bonne.  

J'ajouterais à cette liste de problèmes que la plupart des process de feedbacks et d'évaluation des performances dans les entreprises sont un fouillis bureaucratique archaïque et qu’un certain nombre de managers de type A, malgré leur arrogance, n'ont pas le courage d'avoir des conversations difficiles.

Il y a de ça presque un an, j'ai publié un article dans Forbes sur une façon très simple de donner du feedback. Une façon qui est engageante, responsabilisante, productive et, surtout, qui est applicable presque sans effort et sans stress. Si je devais choisir une chose pour mon héritage en tant que conseiller, coach, consultant, professeur et ancien CHRO, ce serait de voir ce framework de feedback adopté à grande échelle. 

Mes client.e.s et ami.e.s me félicitent souvent pour ma sophistication intellectuelle et pourraient donc être surpris.e.s de me voir si passionné par ce modèle qui est d'une simplicité déconcertante.  

Mais ma passion repose sur ma conviction profonde que les bonnes organisations et les bonnes relations dépendent du dialogue et que le feedback est au cœur de tout dialogue productif.

4 questions à poser pour faire un feedback constructif à ses collaborateurs et collaboratrices

Au cas où je ne parviendrais pas à vous faire cliquer sur le lien, voici un bref récapitulatif de la manière de donner un excellent feedback, presque sans effort.  

Un feedback efficace peut être basé sur quatre questions simples.

Qu'est-ce qui se passe bien ? 

Sondez : De quels accomplissements êtes-vous le ou la plus fier.e ? Sur quoi pouvez-vous vous appuyer ? Quels sont les moteurs de ces victoires ?

Qu'est-ce qui ne va pas si bien ? 

Qu'auriez-vous fait différemment en sachant ce que vous savez maintenant ? De quoi pouvez-vous tirer des enseignements ? Où et comment pouvez-vous vous améliorer pour être meilleur.e dans votre rôle ?

Pour les six prochains mois, quelles sont vos principales priorités ou "grosses pierres" ? 

Que voulez-vous accomplir ou dans quoi voulez-vous progresser ? Quel est votre plan ou votre feuille de route pour l'exécuter ?

Qu'attendez-vous de moi pour vous aider à atteindre ces résultats et à poursuivre votre croissance ? 

Y a-t-il des obstacles que je peux vous aider à surmonter ? Comment puis-je être un meilleur patron et coach ?

Voici la sauce secrète : la personne qui reçoit le feedback doit d'abord répondre à chacune de ces questions.  

Vous écoutez la façon dont la personne répond à chaque question, vous posez des questions de suivi approfondies (des questions, pas des critiques), vous répondez en donnant votre point de vue et vous entretenez une conversation avant de passer à la question suivante.  

Avant la réunion, vous devez partager ces quatre questions et donner des instructions à chaque membre de votre équipe : "Lorsque nous nous rencontrerons la semaine prochaine, j'aimerais que vous me fassiez part de vos réponses à ces quatre questions afin que nous puissions en parler et partager nos perspectives et nos commentaires."

Cliquez sur l'article original pour lire une brève illustration de ce à quoi le processus/dialogue peut ressembler.

La plupart des organisations viennent de passer le milieu de leur année fiscale. L'année a été difficile à bien des égards et vos collaborateurs et collaboratrices sont en manque de direction, d'orientation, de connectivité, de sens et de lien social. 

Faites l'effort de programmer des séances de feedback formel pour chacun.e des membres de votre équipe ce mois-ci.  

L'investissement est minime et les retours seront étonnants. Je serais ravi de savoir comment cela se passe.

Mark Nevins.

 


Je remercie à Mark Nevins pour ses conseils avisés. Retrouvez tous ses articles sur Forbes, dans leurs versions originales. 

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