La clé de l’agilité : Rendre explicite la performance

Frank Rouault, DBA. Décembre 2019


Être performant dans une activité signifie que l’on ne se pose plus la question de « comment il faut faire ? ». C’est devenu un automatisme, un réflexe. Nous cristallisons un savoir-faire que nous pouvons reproduire facilement et à volonté.

Lorsque les conditions changent, ce qui nous a permis de « réussir » et d’être performant sont devenus un frein à une nouvelle nécessité de performance.

Il nous faut alors reconsidérer nos pratiques et en intégrer de nouvelles et/ou modifier les existantes pour redévelopper une pratique de performance où nous ne nous posons plus la question de la façon dont nous « faisons ».

Nous avons développé un nouvel automatisme, un nouveau réflexe. Nous ne « désaprennons » pas mais apprenons une nouvelle façon de réaliser ce que nous faisons sous d’autres conditions.

Cela signifie que nous devons faire un travail sur la connaissance de la performance pour la mettre à jour face à une nouvelle situation. Plus spécifiquement, nous devons rendre explicite la performance pour l’optimiser.

Ce travail sur la connaissance a réellement pris un essor stratégique avec l’arrivée des technologies de l’information.

Jusque dans les années 60, pour réussir, il nous fallait de bons produits.

Dans les années 70 à 90, pour réussir, il nous fallait de bons produits mais il nous fallait aussi optimiser toutes nos interactions avec les autres. Cela a été l’émergence de l’importance des soft skills (communication interpersonnelle, vente, négociation, service, recrutement, prise de parole en public… ).

L’arrivée d’internet a inscrit une nouvelle dimension pour être performant : manager la connaissance.

Ce management de la connaissance par la modélisation de ce que l’on fait (des bons produits et bonnes interactions) en pratiques explicites et transférables pour en faire de nouvelles sources de valeur. Le virage organisationnel d’IBM dans les années 90 semble s’inscrire exactement dans cette logique.

Ce focus sur le management de la connaissance lié à l’évolution du contexte et l’arrivée des technologies de l’information a révélé un nouveau concept partagé par tous aujourd’hui : l’agilité.

L’agilité « business », au-delà de la souplesse et de la vivacité vient des pratiques de développement informatiques et est devenue une incantation managériale : « il faut être agile », comme l’était dans les années 90 « il faut apporter le changement à l’entreprise ».

Pour nous, être agile signifie qu’il est clé de s’attacher à performer jusqu’au stade où on ne se pose plus la question de « comment faire ? » pour pouvoir modéliser la performance afin de la rendre explicite et transmissible de manière fiable et valide. Rendre la performance explicite et transmissible de manière valide et fiable nous permet alors de remettre en question la performance afin de l’optimiser pour une nouvelle performance valide et fiable… 

Nous fonctionnons à travers deux grandes familles de capacités : les capacités fluides qui reposent sur le raisonnement, l’agilité intellectuelle, l’abstraction, le traitement d’informations nouvelles, la mémoire active. Et les capacités cristallisées qui reposent sur la connaissance générale, un vocabulaire plus complet, une meilleure compréhension verbale et plus grande expérience. De manière générale, il est observé qu’à partir de l’âge de 20 ans les capacités fluides diminuent et se voient compensées par les capacités cristallisées. L’agilité est pour nous ce processus vertueux qui concilie ces deux capacités où :

  • Nous cherchons à performer dans nos tâches jusqu’à ce que nous ne nous posions plus la question de comment faire (capacités fluides et cristallisées).
  • Nous modélisons les essentiels de la performance afin de les rendre explicites de manière valide et fiable (capacités cristallisées).
  • Nous pouvons ainsi reconsidérer la performance pour la redévelopper afin de faire face à des contextes changeants (capacités fluides).

Pour naviguer cette agilité, au-delà de l’énergie et de l’intelligence que nous mettons dans nos actions, nous sommes confrontés à trois problèmes associés à « rendre explicite » :

  • (1) Traiter la diversité des sujets de performance qui nous animent et servir une applicabilité infinie de possibles ;
  • (2) Faire que le processus de « rendre explicite » soit facile d’utilisation, de restitution et peu chronophage ;
  • (3) Accompagner les acteurs afin qu’ils apprennent à modéliser la performance pour la rendre explicite.

Ces problèmes sont plus liés à des attitudes plutôt que des comportements. L’expérience nous montre que les comportements de modélisation s’acquièrent facilement et que le plus difficile à traiter concerne l’attitude et l’envie de modéliser. Il convient d’investir un travail solide « d’acceptation de la valeur », d’outillage et d’entraînement.

 

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  • Systématisez cette approche pour traiter des situations à enjeux pour vous : c’est une bonne façon d’apprendre au plus près de l’action

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