DE QUELLES FAÇONS LE DIGITAL INFLUENCE-T-IL LE LEADERSHIP ?

 

Observations

Pourquoi c’est important ?

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  • Se rappeler que la connaissance est la seule ressource qui grandit quand elle est partagée
  • Opérer dans des Structures muilti-générationnelles
  • Accompagner l’émergence de nouveaux business modèles, de nouvelles plateformes de travail et de nouvelles compétences
  • Suivre l’évolution des mentalités et des compétences avec l’arrivée des millénials
  • Intégrer les dimensions produit – marketing – entreprise du digital
  • Comprendre que le digital est une composante de la stratégie
  • Accompagner la digitalisation de l’entreprise (impulsion – accélération – mutation)
  • Développer la capacité à moins se concentrer sur le contrôle et à plus se concentrer à créer de la valeur avec les autres…

 

Qu’est ce qui porte l’influence du digital sur le leadership ?

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  • Accessibilité et évolution rapide de la technologie
  • Accélération de la mondialisation
  • Une évolution vers le fait que la connaissance est devenue  la principale source de production
  • Des organisations moins hiérarchiques dont les structures évoluent rapidement avec des liens de plus en plus horizontaux
  • Le fait qu’il faille de plus en plus faciliter l’accès de la bonne connaissance par les bonnes personnes au bon endroit et au bon moment.

Quelles sont les difficultés associées à « l’impact du digital sur le leadership»?

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  • Comprendre comment la valeur se crée aujourd’hui et demain
  • Donner du sens
  • Accompagner l’évolution des comportements
  • Fonctionner d’une manière plus systémique
  • Intégrer des organisations de la connaissance hypertrophiées
  • Gérer des flux d’interactions, de collaboration et d’innovation continue
  • Gagner la confiance et le respect de tous
  • S’adapter à la maturité digitale de l’organisation et de ses équipes …

Quelles sont les principales compétences de leadership?

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  • Le management des résultats ; la réflexion stratégique ; le leadership d’équipe ; la collaboration ; la communication ; la prise de décision ; le coaching/tutorat/mentoring ; les comportements éthiques ; les compétences interpersonnelles ; l’impact et l’influence (Hecht Harrison, 2014)
  • Ambassadeur ; avocat ; mobilisateur de personnes ; chercheur de vérité ; constructeur créatif ; guide de l’expérience ((leadership style assessment test)
  • Orienté tâches (clarifier, planifier, suivre, résoudre les problèmes) Orienté relations ( soutenir, développer, reconnaître, responsabiliser) ; orienté sur le changement ( promouvoir le changement, développer une vision du changement, encourager l’innovation, faciliter l’apprentissage collectif) ; orienté sur l’externe (réseauter, suivre l’environnement, représenter) (hierarchical taxonomy of leadership behaviors (Yulk, 2012)
  • Un mélange de fermeté, de partage, d’écoute et de conseil avec une capacité à voir la différence dans chacun et à les traiter différemment (Lengar, 2013)
  • Anticiper, challenger, interpréter, décider, aligner, apprendre (Schoemaker, Krupp, Howland, 2013)
  • La passion, l’engagement, le focus, la discipline, le charisme (Goethals, Sorenson, Mac Gregor Burns, 2004)…

Quelles sont les pratiques de leadership attendues à l’ère digitale?

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  • Google : Un entretien individuel détaillé entre manager et collaborateur/semaine + une équipe de 7 personnes. Les compétences humaines et capacité de coaching fédèrent l’équipe sans besoin d’être autoritaire (Barabet, 2016)
  • Creativité, réfléchir de manière stratégique, gérer le changement efficacement, penser de manière systémique, intégrer l’ambiguité , (Petrie, 2014)
  • Sens du business,  Collaboration, agilité culturelle globale, créativité, centré clients, inlfuence, source d’inspiration, constructeur d’équipes et de talents (Canwell, Dongrie, Neveras, Stockton, 2014)
  • Vision, integrité, confiance, sens de l’intérêt général plus fort que son intérêt personnel, engagement, capacité créative, dur à l’effort, communication, prise de risques, visibilité (Capowski, 1994)
  • Compréhension profonde de clients millenials et de leur expérience internet, capacité à connecter des tendances pour définir de nouveaux business models, pilotage de la transformation et du changement (Zhu, 2014)
  • Apporter une vison tout en donnant du pouvoir aux autres, oublier le contrôle tout en étant un architecte des choix et oriantations, soutenir et bousculer, s’appuyer sur les données tout en faisant appel à son intuition, etre sceptique et ouvert d’esprit (Kaganer, Sievber, Zamora, 2014)
  • Ambition, détermination, aller de l’avant, honnête, inspirant, intelligent (Nelson, Cohen, 2015)
  • Attitudes (flexible et adaptable, curiosité intellectuelle, avide de connaissances, voit la valeur dans des postures différentes et à l’aise avec l’incertitude, passionnés) ; compétences ( construire des groupes et des communautés d’intérêts, multi-tâches, focus sur ses priorités tout en cherchant des points communs avec les autres) ; Connaissances (la façon la technologie fonctionne, savoir ce que l’on ne sait pas, savoir où trouver l’information qui manque à travers des réseaux, (Goethals, Sorenson, Mac Gregor Burns, 2004)

Idées pour agir

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  • Devenir plus coach que garant et détenteur de l’information en accompagnement la transition vers la société de la connaissance
  • Montrer passion, humilité et curiosité avec des conversations ouvertes à tous les niveaux
  • Fonctionner dans un monde de réseaux formels et informels où l’on cultive les relations personnalisées
  • Renforcer l’engagement participatif, collaboratif et la réciprocité
  • Concilier chaleur humaine et compétence
  • Manager les paradoxes (ouvert aux tensions ; intégré des vues opposées comme des opportunités ; confiance dans l’incertitude et l’ambigüité, conflit comme levier de solutions, vision élargie qui rassemble, empathie)
  • Chercher à construire un groupe de suiveurs
  • Se rappeler que les « où et qui » sont aussi importants que les « quoi et comment » 
  • S’inspirer d’un style plus transformationnel et de servant leadership (intérêts et développements communs) que transactionnel (accord comportements attendus versus rétribution) …

Bibliographie

  • Avolio, B.J. Kahai, S. Dodge, G.E. (2001) E-leadership : implications for theory, research and practice  Leadership quarterly . 11(4) p 615-668
  • Barabet, Michel (2016) Google : un modèle intégré Perdonnel DRH N° 566. P45-46
  • Bragan Balda, J. mora, F. (2011) Adapting leadership theory and practice for the networked, millénial génération. Journal of Leradership studies. 5(3). P 13-24
  • Canwell, A. Dongrie, V. Neveras, N. Stockton, H. (2014) Developing 21st-century leadership skills American Management association. P Mworld fall issue . P 38-43
  • Capowski, G. (1994) Anatomy of a leader : where are the leaders of tomorrow ? Management Review March issue. Pp 10-17
  • Duparc, D. (2012) Information and communication technologies : their impact on management and key functions to adapt European Conference on Management Leadership and Governance. P 141-146
  • El Sawy, O.A. kraemmergaard, P. Amsinck ; H. Lerbech Vinther, A. ( 2016) How LEGO build the foundations and entreprise capabilities for digital leadership. MIS quaterly execituve. June issue. P 141-166.
  • Goethals, G.R. Sorenson, G. Mac Gregor Burns, J. (2004) Leadership in the digital age  The encyclopedia of leadership Sage Publishing.
  • Grange, B. (2015) Le dirigeant et l’accélération numérique. Editions Débats Publics
  • Hecht Harrison, L. (2014) Top 10 in demand leader competencies  www.execleadership.com
  • Iyengar, R.V. (2013) Mike Brearley : leadership as a soft skill. The IUP journal of Soft skills. 7(3). Pp 31-39
  • Kaganer,E.  Sieber, S. Zamora,J. (2014) 5 skills every leader needs to succeed in the digital world IESE Insight Forbes http://www.forbes.com/sites/iese/2014/03/11/the-5-keys-to-a-digital-mindset/2/#63347c8f4f5fhttp://www.ieseinsight.com/review/articulo.aspx?doc=106252&seccion=4&issue=18
  • Kuddyn J.C. Kohut, M. Neffinger, J. (2015) Pour être un bon leader, créez du lien. Harvard Business review. Juin-juillet. Pp43-50
  • Libert, B. (2015) Is your leadership style right for the digital age ?. http://knowledge.wharton.upenn.edu
  • Major, D.A. Davis, D.D. Germano, L.M. Fletcher, T.D. Sanchez-Hucles, J. Mann, J. (2007) Managing human resources in information technology : best practices of High performing supervisors. Human resource management. 43(3). Pp 411-427
  • Nelson, P. Cohen, E. (2015) How should today’s leaders behave ? www.CLOmedia.com october issue
  • Pastore, R. (2014) Trouble in the C-suite. www.clo.com. June issue
  • Petrie, N. (2014) Future trends in leadership development. Center for créative leadership. White paper.
  • Smith, W.K. Lewis, M.W. (2012) Leadership skills for managing paradoxes Industrial and Organizational Psychology. P 227-231
  • Schoemaker, P.J.H. Krupp, S. Howland, S. (2013) strategic leadership : the essential skills. January february issue. Harvard Business Review. P 131-134
  • Yulk, G. (2012) Effective leadership behavior : what we know and what questions need more attention Journal of Management perspectives . Pp 66-84
  • Zhu, C. (2014) Developing digital leadership skills. Don’t be dinosaurs www.egonzehnder.com

  http://www.cpjobs.com/hk/article/dont-be-dinosaurs

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