A propos des Problèmes

Nous sommes tous au quotidien engagés dans la résolution de problèmes de tous ordres. Plus nous progressons et nous nous développons, plus nous aspirons à résoudre des problèmes de plus en plus complexes… sinon on s’ennuie. Prenons quelques instants pour réfléchir à la notion de problème à travers l’éclairage de trois auteurs, qui sauront vous donner de précieuses clés de management situationnel.

La conception des problèmes de Beinecke

 

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Beinecke (2009) souligne qu’il y a trois types de problèmes :

  • Les problèmes de type 1 : ils sont définissables, résolvables avec les compétences et la capacités dont vous disposez.
  • Les problèmes de type 2 : ils sont clairs et définissables mais la solution ne l’est pas.
  • Les problèmes de type 3 : il n’existe pas de définition précise ni du problème, ni de la solution.

La théorisation des problèmes de Gawande 

 

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Gawande (2009) les présente de la manière suivante :

  • Les problèmes simples : une recette suffit
  • Les problèmes compliqués : ils peuvent être parfois décortiqués en une série de problèmes simples – il n’y a pas UNE recette. Le succès requiert des équipes multiples avec des compétences utiles et les difficultés non prévues peuvent être fréquentes. Il est important de prendre en compte  timing et coordination.
  • Les problèmes complexes : l’expertise est importante mais pas suffisante. Le résultat est toujours incertain. L’homme est faillible, les hommes le sont moins. Le pouvoir de décision doit être proche de la périphérie et peu centralisé. Ce qui fonctionne, c’est que les gens se parlent et prennent leurs responsabilités. On ne donne pas d’instructions. On se donne des objectifs communs pour faire ce que l’on doit faire et on se coordonne. Les gens ont besoin d’espace pour agir et s’adapter. Ils ont besoin d’un mix de liberté d’action et d’obligation de se coordonner et de mesurer leurs progrès. Le jugement est aidé voire développé grâce à la procédure.

L'analyse des problèmes de Kahane

 

Portrait of stressed beautiful casual girl, sitting at desk, holding her head in arms with exhausted frustrated expression, cannot understand hard school task, studio, gray background problèmes practical

Kahane (2004) quant à lui souligne que les problèmes sont difficiles car ils sont complexes de trois manières :

  • Ils sont complexes de manière dynamique ce qui veut dire que les causes et effets sont très espacés dans le temps et/ou dans l’espace et qu’ils sont difficiles à appréhender à première vue.  Ces problèmes ne peuvent être vraiment compris que si l’on identifie toutes les pièces, toutes leurs relations et si on les fait fonctionner comme un système.
  • Ils sont complexes de manière générative ce qui signifie qu’ils se développent de façons non familières et imprévisibles. La solution doit être spécifiée au fur et à mesure des progrès.
  • Ils sont complexes socialement ce qui signifie que les acteurs ont des vues très différentes ce qui embourbe les problèmes dans des positions statiques. Les hommes ont des valeurs, objectifs, attentes et aspirations différentes et les acteurs doivent ensembles participer à créer et à mettre en œuvre les solutions.

En conclusion, Les problèmes simples peuvent être résolus à travers l’efficacité et l’efficience. Les problèmes complexes ne peuvent qu’être résolus à travers un processus systématique, émergent et participatif.
Ce sont des principes clés du management situationnel.

Bibliographie

  • Beinecke, R.H. (2009) The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, Volume 14(1), article 1.
  • Gawande, A. (2009) The checkList Manifesto Metropolitan Books, New York.
  • Kahane, A. (  2004 ) Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities Berret-Koehler Publishers San francisco

 

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